Antworten zum Thema; Beschaffungslogistik, Ordner 8
 
Kapitel 1: Beschaffungslogistik ( Für alle Fragen zum Thema; Beschaffungslogistik, klicken Sie hier... )
 
1. Die fortschreitende Globalisierung und neue Kommunikationsmedien (Internet) treiben den internationalen Wettbewerb stetig voran. Immer anspruchsvollere Kunden und ein gestiegener Kostendruck zwingen die Unternehmen zu permanenter Kostenoptimierung und kundenbezogenen Leistungspaketen.
 
Die Unternehmen reagieren darauf mit der Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und in der Folge auf eine reduzierte Wertschöpfungstiefe durch Outsourcing. Dadurch steigt die Zahl der an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen und der Schnittstellen an. Stärker als die Fertigungstiefe wird in vielen Industrieunternehmen die „Logistiktiefe“ reduziert. Typische Beispiele sind Lagerhaltung, Kommissionierung, Distribution und CTeile- Management, aber zunehmend auch komplexe Systembausteine, die „just-in-time “ als Module in Produktionsprozesse einfliessen.
 
2. Verlagerung von Prozessen (Produktions- und Logistikprozesse) vom eigenen Unternehmen an Dritte, die nicht zum eigenen Kerngeschäft zählen.
 
3. Der Wettbewerbsfaktor Time to Market wird immer bedeutender. Die effektivste Möglichkeit zur Beschleunigung von Markteinführungen bieten die Verkürzung von Entwicklungszeiten und ein möglichst nahtloser Übergang von der Entwicklung zur Produktion.
 
4. Globaler Verdrängungswettbewerb in fast allen Märkten.
Preisverfall aufgrund von teilweise beachtlichen Überkapazitäten.
Preiskämpfe, da eine Produktdifferenzierung aufgrund des homogenen Qualitätsstandards immer schwieriger wird.
Immer anspruchsvollere und zugleich langfristig schwer an sich zu bindende Kunden.
Notwendigkeit eines aufwändigen Kundenservices mit vielseitigem Angebot, um die Kunden über den Zusatznutzen (Mehrwert) langfristig zu binden.
Sich drastisch verkürzende Innovations- und Produktlebenszyklen.
 
5. Eine kundengerechte Qualität bei Produkt, Prozessen und Services.
Weltmarktfähige Gesamtkosten ( Design to Cost, Prozesskosten ).
Verkürzte Produktentwicklung mit einem schnellen Markteintritt ( kurzes time to market ).
Hohe Flexibilität bei der Befriedigung der Kundenwünsche.
Ganzheitliche Ausrichtung des Unternehmens auf die Hauptprozesse ( Total Quality Management ).
Die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen.
 
6. Die Optimierung der Logistikkette „vom Beschaffungsmarkt durch das eigene Unternehmen bis zum Endverbraucher“ mit dem Ziel der optimalen Kundenorientierung hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität, Flexibilität und Innovation ist das erklärte Ziel erfolgreicher Unternehmen.
 
7. Die Materialkosten einschliesslich Bezugskosten, welche für die fremdbezogenen Materialien und Leistungen aufzubringen sind.
 
Die Kosten der Bevorratung, der Ein- und Auslagerung sowie des inner- und ausserbetrieblichen Transportes und der Entsorgung von Materialien ( Logistikkosten ).
 
Die Personal- und Informationstechnologiekosten für die Erfüllung der beschaffungslogistischen Aufgaben.
 
8. Eine direkte positive Einflussnahme kann z. B. durch die Senkung des Materialaufwandes bzw. der Einkaufspreise, Materialsubstitution und Standardisierungsmassnahmen ( z. B. Wertanalyse ) sowie durch ein Senken der Materialvorräte oder Verlängerung der Zahlungsfristen erreicht werden, was zu einem geringeren Umlaufvermögen führt.
 
9. Globalisierungsgrund, Informationstechnologie, Kommunikationstechnologie.
Mehr Konkurrenz ( Zb. Osteuropa, China )
Grosser Preisdruck am Markt.
Innovationszyklen, Produkte sind immer schneller veraltet.
Kundenansprüche werden immer grösser, anspruchsvoller. ( Zb. Service zu "Nullkosten" )
Gesetze, Gesellschaftlicher Druck.
 
10. Billiger produzieren, schneller produzieren. ( Zb. Produktionsverlagerung nach Asien oder Osteuropa )
Guten "After Sals Service" anbieten ( Service nach dem Kauf )
Sozialer und umweltverträglicher produzieren, wenn dies die Konsumenten verlangen.
Bei der Beschaffung sparen.
Kundenservice verbessern, kürzere Lieferfristen.
Prozessoptimierung
Qualität dem Markt anpassen
Logistik Kompetenz erhöhen. ( Zb. Zentrallager )
Konzentration auf Kernkompetenzen. ( Outsourcing )
 
11. Marktgerechte Kundenorientierung bei minimalen Gesamtkosten, niedrige Bestände, kurzen Durchlaufzeiten sowie hoher Mengen- und Terminflexibilität in der gesamten Logistikkette.
 
12. Das Lager will so viel wie nötig, die Beschaffung -skosten ist aber je grösser desto günstiger
Die Produktion will immer alles sofort und in jeder Menge verfügbar haben, dass Lager will aber nur so viel wie nötig an "Lager" haben.
 
13. Niedrige Beschaffungskosten. ( Materialkosten, Bezugs- und Transportkosten senken )
Hoher Servicegrad. ( geforderte Lieferbereitschaft gegenüber Fertigung und Markt sicherstellen )
Qualitätssicherung ( Materialqualität erhalten und wo nötig kundenorientiert verbessern )
Geringe Kapitalbindung. ( Kapitalbindung in den Vorräten bzw. Umlaufvermögen reduzieren )
Unterstützung anderer Funktionen. ( Vertrieb/Marketing, Controlling Entwicklung mit Infos aus dem Markt aktiv unterstützen )
 
14. Strategiepapier, das die Leitung der Beschaffungsabteilung zusammen mit der Geschäftsleitung erstellt. Es enthält „Leitplanken“ für die strategische Stossrichtung der Beschaffungspolitik, steht im Kontext zur Unternehmensstrategie und muss dementsprechend mit allen Unternehmensbereichen abgestimmt sein.
 
Das von der Geschäftsleitung verabschiedete Strategiepapier bildet somit die Grundlage für ein strukturiertes und effizientes Umsetzen der Ziele der Beschaffungslogistik. Eine eigenständige, isolierte Beschaffungsstrategie kann - mit anderen Bereichen wie Entwicklung, Verkauf oder Marketing unkoordiniert - niemals erfolgreich sein, sind doch die erfolgskritischen Herausforderungen wie Zeit, Qualität, Kosten, Innovation und Flexibilität nur gemeinsam mit allen internen und externen Logistikketten-Mitgliedern zu erreichen.
 
15. Eine Einleitung, in der die Geschäftsleitung zur Bedeutung der Beschaffung klar Stellung bezieht und sie als strategisches Erfolgspotential erklärt.

Strategische Beschaffungsprogramme wie z. B. Reduzieren der Lieferantenzahl, Supply Chain Management, verstärktes Make-or-Buy, Logistik- und Qualitätssicherungsvereinbarungen als künftige Leitplanken.

Zum Thema „Organisation der Beschaffungsabteilung“ und Zuständigkeiten, die klar nach innen und aussen kommuniziert werden müssen ( Federführung in der Verhandlung ).

Zu „Führung, Rolle und Verhalten“ der Einkaufsleitung und zur Bedeutung der Einkaufsmitarbeiter für das Unternehmen klar Stellung beziehen.

Controlling und Reporting als Messlatten im Rahmen der schriftlichen Zielvereinbarungen definieren.
 
16. Bei der organisatorischen Ausrichtung stellt sich immer wieder die Frage, nach einer zentralen, dezentralen Organisation oder einer Mischform.
 
17. Günstige Einkaufspreise wegen Bedarfsbündelung.
Bessere Durchsetzung von Konditionen und Strategien ( Nachfragemacht ).
Einheitliche Beschaffungspolitik ( in einem Unternehmen mit mehreren Einkaufsabteilungen ) hinsichtlich Strategie, Verträgen, Vereinbarungen.
Konzentration des Beschaffungs-Know-how.
 
18. Höhere Flexibilität bei Bedarfsspitzen oder Terminänderungen.
Engere Zusammenarbeit mit den lokalen Lieferanten.
Näherer Bezug zur Fertigung bzw. zum eigenen Einkaufsspektrum.
Bessere Beschaffungsmarknähe.
Bessere Akzeptanz bei der Durchsetzung von Strategien im Unternehmen und bei den Lieferanten.
 
19. Eine weitere mögliche Organisationsform im Beschaffungsmanagement sind so genannte Commodity Teams ( Warengruppenteams ). Für wichtige, strategische Güter werden diese Teams geschaffen, die interdisziplinär aus den Bereichen F&E, Einkauf, Logistik, Produktion, Qualitätssicherung und Controlling für eine bestimmte Warengruppe verantwortlich sind und konzeptionell ihre Aufgaben gemeinsam angehen ( Stichwort: Beschaffungsportfolio ).
 
20. Die Gegenstände der Beschaffungslogistik werden im Industriebetrieb als Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Zulieferteile, Module/Systeme, Handelswaren, Dienstleistungen, Energie sowie Investitionsgüter bezeichnet.
 
21. Rohstoffe gehen direkt, jedoch erst in bearbeiteter Form in Fertigerzeugnisse ein und bestimmen wesentlich deren Materialeigenschaften. ( z.B. Holz bei der Herstellung eines Bauernschranks ).

Hilfsstoffe gehen zwar in das Produkt ein, ergänzen dabei lediglich die Rohstoffe und bestimmen die Materialeigenschaften daher nur unwesentlich ( z.B. Klebstoff zum Leimen von Teilen ).

Betriebsstoffe sind zur Aufrechterhaltung der betrieblichen Fertigungsprozesse erforderlich und werden verbraucht, ohne Bestandteil des Endproduktes zu sein. ( z. B. Schleifmittel, Schmiermittel für Maschinen ).

Teile/Module/Systeme sind fremdbezogene Produkte, die häufig bereits einen fortgeschrittenen, bei Systemen und Modulen einen hohen Fertigungsgrad besitzen und nach der Montage zu Bestandteilen des Endproduktes werden ( geschliffene und lackierte Einzelteile, Beschläge oder Armaturenbrett oder Unterbaugruppe für Fahrzeuge in der Automobilindustrie ).

Handelswaren sind Fertigprodukte, die nicht verarbeitet werden, sondern der Ergänzung des Grundproduktensortimentes dienen ( Möbelpolitur ).

Die erwähnten Güter, entweder aus der eigenen Vorproduktion oder direkt von Lieferanten bezogen, können auch pauschal unter dem Begriff "Material" oder „Fertigungsmaterial“ zusammengefasst werden.

Energie sowie Dienstleistungen ( z. B. Beratungs- oder Entwicklungsleistungen ) sind weitere Gegenstände der Beschaffungslogistik, auf die in diesem Lehrmodul jedoch nicht näher eingegangen wird.

Investitionsgüter, die der betrieblichen Leistungserstellung dienen ( Betriebsmittel ), gehören im Rahmen der Beschaffung zumindest in der Verhandlungsführung mit dem Lieferanten mit in den Verantwortungsbereich des Beschaffungsmanagements.

Hier ist es sinnvoll, eng und direkt mit dem internen Anwender ( z. B. Lager, Produktion, Entwicklung ) bereits in der Evaluationsphase und später in der Verhandlung eng zusammen zu arbeiten. Bei Investitionsgütern handelt es sich um fallweise - im Gegensatz zur kontinuierlichen - Beschaffung, die in vielen Fällen Projekt-Charakter hat.