Antworten zum Thema; Beschaffungslogistik, Ordner 8
 
Kapitel 1: Beschaffungslogistik ( Für alle Fragen zum Thema; Beschaffungslogistik, klicken Sie hier... )
 
1. Die ABC-Analyse ist ein Selektionsinstrument, mit dem ganz generell Objekte im Unternehmen nach der Verteilung ihrer Häufigkeit klassifiziert werden können. Das Vorgehen der ABC-Analyse beruht auf der Erfahrung, dass ein relativer kleiner Teil der Gesamtanzahl der Güter einen grossen Anteil am Gesamtwert der Güter hat. Deshalb ordnet man die verschiedenen Güter/Materialarten nach ihrem relativen Anteil am Gesamtwert in A-Güter, B-Güter und C-Güter.
 
Dabei werden als A-Artikel jene Artikel klassifiziert, die einen Anteil von ca. 70% bis 80% am Gesamtwert ( z. B. Bestell- oder Lagerwert ) haben. Jene Teile, welche die nächsten 15% bis 20% Wertanteil haben, bezeichnet man als B-Artikel. Die restlichen Artikel ( 5% bis 10% ) bilden die Gruppe der C-Artikel.
 
2. 1. Berechnung des Gesamtbestellwertes pro Kaufartikel und Zeitraum durch Multiplikation der Bezugsmenge mit dem Einstandspreis pro Mengeneinheit.
2. Ordnen der Artikel in wertmässig absteigender Reihenfolge.
3. Berechnung des prozentualen Anteils pro Artikel am gesamten Einkaufsvolumen.
4. Kumulieren der Prozentanteile am gesamten Einkaufsvolumen absteigend.
5. Einteilen der Einkaufsteile nach A-, B- und C-Artikel.
 
3. Für A-Artikel ( mit grosser Hebelwirkung )

• Intensive Marktabklärungen oder –analysen auf den Beschaffungsmärkten
• Differenzierte Kostenstruktur- und Preisanalysen
• Genaue Bestellbedarfsermittlung ( optimale Bestellmenge )
• Aktives Bestandesmanagement ( Meldebestand-, Sicherheitsbestandermittlung )
• Prüfung relevanter Lager- und Lieferkonzepte ( just-in-time, Kanban )
• Gezielter Einsatz der Instrumente des Beschaffungsmarketings
• Wahl zuverlässiger und innovativer Lieferanten

Für C-Artikel ( mit grossem Prozesskostensenkungspotenzial )

• Effiziente Bestellabwicklung ( durch Einsatz EDI oder E-Procurement, Monatsrechnungen )
• Grosszügig Jahresbedarfe bestellen
• Abklärung nach Outsourcing-Relevanz
• Verstärkte Automatisierung in den Prozessabläufen
• Verzicht auf kostenintensives Beschaffungsmarketing
 
4. Die wertmässige Betrachtung des Beschaffungsvolumens kann ergänzend verfeinert werden, im dem der Bedarf zusätzlich im Rahmen seiner Vorhersagegenauigkeit bzw. Planbarkeit beurteilt wird:

X-Güter          konstanter Bedarf mit hoher Vorhersagegenauigkeit
Y-Güter          schwankender Bedarf mit mittlerer Vorhersagegenauigkeit
Z-Güter          unregelmässiger Bedarf mit geringe Vorhersagegenauigkeit

Die Varianz, die Streuung um den Mittelwert, wird vom Unternehmen individuell festgelegt.

Die kombinierte Betrachtung der ABC- und XYZ-Analyse dient besonders bei der Entwicklung von Lager- und Lieferkonzepten mit Lieferanten als Selektionsinstrument wie etwa Just-in-time-Vereinbarungen, Massnahmen zur Reduktion von Lagerbeständen etc. Sie wird aber auch bei der Auswahl von möglichen Beschaffungsgütern herangezogen, für die man sich entscheidet, sie weltweit anzufragen oder zu beziehen ( Global Sourcing ).

 
5. Die kombinierte Betrachtung der ABC- und XYZ-Analyse dient besonders bei der Entwicklung von Lager- und Lieferkonzepten mit Lieferanten als Selektionsinstrument wie etwa Just-in-time-Vereinbarungen, Massnahmen zur Reduktion von Lagerbeständen etc. Sie wird aber auch bei der Auswahl von möglichen Beschaffungsgütern herangezogen, für die man sich entscheidet, sie weltweit anzufragen oder zu beziehen ( Global Sourcing ).
 
6. Das Beschaffungsportfolio ist eine Methode, welche die Einkaufsgüter einerseits nach dem Beschaffungsrisiko und andererseits nach dem Beschaffungswert unterscheidet und in einer Matrix positioniert.

Durch die Betrachtung "hohes oder niedriges Einkaufsvolumen" und gleichzeitig "hohes oder weniger hohes Beschaffungsrisiko/technische Komplexität" der Einkaufsgüter führt das Portfolio sowohl interne als auch externe Kenntnisse in eine Art Einkaufspotenzialanalyse zusammen. Somit wird schnell sichtbar, wie hoch das Versorgungsrisiko, aber auch die Möglichkeit Kosten einzusparen ist.

 
7. Normstrategien dienen in erster Linie als Grundlage oder Ausgangspunkt zur Festlegung von detaillierten Beschaffungsstrategien, die dann den einzelnen Portfoliofeldern zugeordnet werden und sind aufgrund der Ist-Situation in der Matrix als Handlungsempfehlungen für den jeweiligen Beschaffungsbereich zu verstehen. Das heisst, alleine die Aussage „enge technische Zusammenarbeit“ ist für sich alleine noch keine klare Strategie, sondern eine Verhaltensweise.
 
8. Sie sind gekennzeichnet durch ein kleines Einkaufsvolumen mit geringem Versorgungsrisiko. Meist sind es standardisierte Produkte ( Schrauben, Muttern, Normstahl, Büromaterial ) in marktgängigen Ausführungen ( überwiegend C-Teile ).
 
9. Normstrategie: Routinebeschaffung bei gleichzeitiger Prozesskostensenkung.
• effiziente Abwicklung aller Planungs-, Bestell-, Wareneingangs- und Abrechnungsvorgänge mit dem Ziel den Aufwand ( Prozesskosten ) zu reduzieren ( C-Teil-Management ).
 
10. Artikel mit hohem Einkaufsvolumen, jedoch geringem Versorgungsrisiko. Diese Artikel sind technisch weniger komplex und überwiegend standardisiert, welche relativ leicht auf dem Markt zu beschaffen sind. Es besteht Wettbewerb, Lieferanten könnten hier kurzfristig gewechselt werden. Produkte Beispiele aus der Sicht der Automobilindustrie könnten z. B. Reifen, Batterien,
Felgen oder Kugellager sein. Im Consumer-Elektronikbereich wären elektronische Standard-Bauteile für Personalcomputer ( Dell ) oder Mobiltelefone ( Nokia, Siemens ) Beispiele mit geringem Beschaffungsrisiko bei gleichzeitigem hohem Einkaufsvolumen.
 
11. Normstrategie: Spotbeschaffung durch Nutzen des Marktpotenzials und Aktivieren des Anbieterwettbewerbs im Rahmen von.
• Aktiver Beschaffungsmarktforschung und Beschaffungsmarketing bei ausgesuchten Warengruppen oder Artikeln.
• Global Sourcing durch intensive Kontakte mit neuen Lieferanten weltweit
• Benchmarking der bestehenden Lieferantenbasis
• Ausschöpfen des Logistikpotenzials durch Lager- und Lagerkonzepte wie z. B. Just in Time, Konsignationslager.
 
12. Sind Beschaffungsgüter mit einem hohen Versorgungsrisiko und relativ geringem Einkaufsvolumen. Gekennzeichnet sind diese Produkte durch eine geringe Bezugsmenge und engen Spezifikationstoleranzen. Sie sind oft werkzeug- und kundenspezifisch
und/oder der Verbrauch ist schwer planbar.
 
13. Normstrategie: Sicherheitsbeschaffung durch.
• Langfristverträge, Qualitätssicherungsvereinbarungen
• Aufbau von Sicherheitsbeständen (Pufferlager)
• Standardisierungsbemühungen mit dem Lieferanten/eigener Entwicklung
• Intensiver Informationsaustausch zur Vermeidung von Lieferproblemen
 
14. Hierzu zählen qualitativ anspruchsvolle Produkte mit grossem Beschaffungsrisiko und hohem Einkaufsvolumen, deren Beschaffung nur in enger technischer Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferanten erfolgen kann. Hier genügt ein loses Partnering nicht mehr, es sind stabile und langfristige Partnerschaften anzustreben. Als Beispiele für Produktfamilien lassen sich in der Automobilindustrie Getriebe, Armaturenbretter, Autositzmodule oder Bremssysteme nennen.
 
15. Normstrategie: Langfristige, enge, technische Zusammenarbeit.
• Entwicklungskooperationen, Wertanalyseprojekte/-teams
• Proaktives Agieren, mit dem Ziel einen Systempartner mit Entwicklungs-potenzial aufzubauen.
• Logistikpartnerschaften mit JIT-, Just-in-Sequence-Anlieferung
 
Die Tatsache, dass es sich bei diesem Quadrant für beide Partner – dem Zulieferer und dem Abnehmer – sowohl strategisch, als auch umsatzmässig um äusserst bedeutende Produkte handelt, führt dazu, dass diese Konstellation grosse Optimierungschancen, aber auch Risiken – allerdings für beide Parteien - besitzt.

Aus der Abnehmersicht führt aufgrund der grossen Spezifität bzw. Komplexität des Beschaffungsgutes die Ausrichtung in der Folge zu einer klaren Single-Source-Beziehung ( Ein-Quellen-Belieferung ). Aus der Anforderung heraus, die Komplexität besonders im Entwicklungs- und Produktionsbereich zu lösen, steht die Herausforderung nach immer stärkerer Modularisierung und Systembeschaffung. Es gewinnt somit eine weitere Strategie, die des Modular-/System-Sourcing an Bedeutung.
 
16. Global Sourcing ( weltweites Beschaffen ), Single Sourcing ( Ein-Quellen-Bezug ), Multiple Sourcing ( Mehr-Quellen-Bezug ), Sole Sourcing ( Monopollieferantensituation ), Modular Sourcing / System Sourcing ( Baugruppen- oder Systembezug ).
 
17. Vor dem Hintergrund der bekannten Markteinflüsse, vor allem der sich rasant verändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen hat der Kostendruck, der Preisverfall und die immer kürzer werdenden Lebenszyklen der Produkte dazu geführt, bewährte und regionale Beschaffungsmärkte mehr und mehr zu verlassen und sich weltweit, das heisst globaler zu orientieren.

Global Sourcing bedeutet jedoch nicht, dass die bisherigen Einkaufsgüter künftig grundsätzlich in Übersee beschafft werden sollen. Global-Sourcing-Aktivitäten ermöglichen primär, wichtige Informationen über Produkte, Kosten, Preise und Entwicklungen der
internationalen Beschaffungsmärkte einzuholen. Diese schaffen erst die Rahmenbedingungen für entsprechende Beschaffungsstrategien. Das trendige Schlagwort „think global, act local“ - „denke weltweit (weltoffen), handle lokal“, ist somit zu einem Schlüsselwort geworden.
 
18. Neben direkten Kostenvorteilen in der Beschaffung (Preisvorteile) ermöglicht Global Sourcing weitere Chancen:
• Know-how-Transfer durch Beobachtungen der Technologien auf den Märkten bringen Vorteile für die eigene Produktentwicklung.
• Antizyklischer Einkauf in Ländern mit Konjunkturproblemen und daraus resultierenden Überkapazitäten (sinkende Preise).
• Verbesserte Produkt- und Marktkenntnisse für die Beschaffungsabteilung.
• Unterstützung der eigene Vertriebsabteilung durch Entdecken möglicher Bedarfe für eigene Endprodukte im Ausland bzw. Aufbau von Kontakten.
 
Risiken:
Auch wenn mögliche Kostenvorteile z. B. in Übersee nicht in jedem Fall direkt genutzt werden können ( weil logistisch nicht sinnvoll ), so kann zumindest durch die Kenntnisse des weltweiten Kosten- und Preisniveaus der lokale Beschaffungsmarkt aktiviert werden.

Die grundsätzliche Problematik eines Global Sourcing liegt im gesamten logistischen Risiko, wie z. B. bei den Transportzeiten von mehreren Wochen oder eine eingeschränkte Flexibilität bei Termin- oder Mengenänderungen.

Auch politische Unwägbarkeiten sowie Streiks können zu einem erheblichen Problem bei der Versorgung des Unternehmens mit Gütern aus Überseeländern ( z. B. Südamerika, Südost-Asien ) führen.

Wegen den bereits genannten Marktanforderungen nach kurzen Lieferzeiten, Flexibilität und unterschiedlichsten Qualitätsansprüchen der Kunden eignen sich daher nicht alle Güter für ein Global Sourcing.
 
19. Beschaffungsgüter, die sich gut für global Sourcing eignen:
• niedrige Bedarfschwankungen ( X-Güter )
• hoher Lohnkostenanteil
• grosse Versorgungsmenge
• hohe Bedeutung des Preises
• niedrige Qualitätsanforderungen bzw. stabile Qualität
• hohe technische Reife und lange Produktlebensdauer
• niedrige technologische Anforderungen ( low-tech-Produkte )
 
20. Hinderungsgründe für ein erfolgreiches Global Sourcing:
• niedriges Einkaufspotenzial ( fehlendes Einkaufsvolumen )
• Fehlende eigene Infrastruktur ( Personal, Budget )
• Mangelnde Erfahrung und fehlendes Beziehungsnetz
• Sprach- und Verständigungsprobleme, ungenügende Motivation des Personals
• Fehlender Support der Geschäftsleitung ( fehlendes Management Commitment, Leistungsauftrag )
 
21. Global Sourcing kann als Organisationsform im Rahmen einer:

• Stabstelle ( Zentraleinkauf im Konzern ) oder als Linienstelle
• Als Teameinkauf ( aus Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Logistik, Qualitätssicherung ) oder
• Als Matrixorganisation, wo z. B. länderübergreifend Fachpersonen für bestimmte Warengruppen in der Verhandlung federführend sind, stattfinden.

Während einfach globale Beschaffungsaufgaben eher für Stabstellen, so genannten Sourcing Stellen (z. B. Ascom) gut geeignet sind, können komplexe Anforderungen in grossen Unternehmen, die zudem noch regionenübergreifend sind, sehr effizient durch sog. Lead Buyer (federführende Einkäufer) wahrgenommen werden.

 
22. Single Sourcing ist die bewusste Konzentration auf einen einzigen Lieferanten für ein zu beschaffendes Produkt, obwohl es auf dem Beschaffungsmarkt noch weitere Anbieter geben würde. Hierbei wird eine langfristige, intensive Zusammenarbeit angestrebt. Man verzichtet daher bewusst auf kurzfristige Preisvorteile, sondern versucht, diese auf der Basis partnerschaftlicher Zusammenarbeit und im Rahmen der Gesamtkostenbetrachtung noch zu übertreffen.
 
23. • die Komplexität in der Lieferantenbeziehung zu reduzieren, indem in die Beschaffungsprozesse miteinander vereinfacht werden.
• dass eine datentechnische Verbindung zur rollierenden Überarbeitung der Planzahlen stattfinden kann, die den Infofluss verbessert und die Bestände in der gesamten Logistikkette senken.
• dass Lager- und Lieferkonzepte wie Konsignationslager, JIT oder Kanban eingeführt werden, welche die Bestände und die Durchlaufzeit reduzieren.
• die Qualitätssicherung gemeinsam zu vereinbaren, um Komplexität, Kosten und Durchlaufzeiten zu senken
• beim System- und Modular-Sourcing die Lieferantenkompetenz so zu nutzen, dass ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil hinsichtlich Qualität, Kosten, Zeit, Innovation und Flexibilität im Markt entsteht.
 
24. • Einbindung des Lieferanten bei Projekten bereits in der Entwicklungsphase.
• Die Betrachtung der Gesamtkosten muss für beide Seiten im Mittelpunkt stehen und nicht nur ausschliesslich der Einkaufspeis/Gewinnmarge.
• Gegenseitige Kostentransparenz, Kenntnis der Kostentreiber im Unternehmen.
• Offenheit und gegenseitiges, echtes Vertrauen durch langfristige Erfahrung.
• Aufbau eines mehrschichtigen, persönlichen Beziehungsnetzes der beiden Partner ( Einkauf -Technik - Verkauf - Kostenrechnung - Logistik ).
 
25. Ziel eines Single-Sourcing ist der gegenseitige Nutzen der oben genannten Potenziale im Rahmen einer Win-Win-Strategie. Der Entscheidung für eine Single-Sourcing-Beziehung mit einem Lieferanten muss eine intensive Lieferantenanalyse vorangehen, wo vorhandene Stärken und Schwächen sowie die künftige Strategie des Lieferanten mit der eigenen analysiert, verglichen und beurteilt werden muss.

Darüber hinaus spielen auch andere Aspekte wie z. B. der technologische Stand des Unternehmens, vorhandenes Entwicklungs-Know-how, bestehende Kapazitäten sowie das Alter der Betriebsmittel/Anlagen ebenso eine Rolle, wie die finanzielle Situation und die künftige Unternehmensstrategie des möglichen Partners.

Da eine einmal getroffene Entscheidung für eine langfristige Partnerschaft besonders durch die gegenseitig stark vernetzten Logistikabläufe, dem Datenaustausch ( EDI ) sowie Technologietransfer ohne grosse Probleme ( oder gar Schaden ) nicht ohne weiteres wieder rückgängig gemacht werden kann, ist die Single-Source-Strategie überwiegend bei Engpassprodukten und Strategische Produkten ein Thema ( siehe Beschaffungs-Portfolio ).
 
26. Bei Multiple Sourcing wird das Versorgungsrisiko dadurch vermindert, indem das gleiche Gut bei zwei oder mehreren Lieferanten beschafft wird. Auf diese Art ist der administrative Aufwand ( Pflege der Lieferanten ) umfangreicher und das Beschaffungsvolumen wird auf mehrere Lieferanten verteilt ( grosse Mengen verhindern dadurch mögliche Preisvorteile ). Andererseits kann der technische Wettbewerb, aber auch die preisliche Konkurrenz untereinander angeregt werden. Multiple Sourcing lässt sich daher sinnvoll bei den Kernprodukten anwenden.

Bei der Betrachtung Single-Sourcing / Multiple Sourcing stellt sich oftmals für das Beschaffungsmanagement die Frage, welcher Weg der richtige ist. Sollen mögliche grosse Einsparungen in vielen Ressorts, die durch eine langfristige Beziehung mit nur einem Partner möglich sind, dem „schnellen Einkaufserfolg“ im Rahmen des Multiple Sourcing vorgezogen werden? In vielen Fällen steuert der Markt diese Entscheidung.

In Märkten, die von reifen, stabilen Technologien geprägt sind und in denen die Versorgungssicherheit im Vordergrund steht, ist ein Bezug der Beschaffungsgüter von mehr als einem Lieferanten zu empfehlen. Dies sind oft Märkte des Anlagenbaus oder der Investitionsgüterindustrie mit hohen Vertragsstrafen bei Lieferverzug.

Absatzmärkte, die durch eine hohe Dynamik, grossem Wettbewerb, Innovation und hohem Anspruch nach Flexibilität und Logistikleistung geprägt sind verlangen Zulieferer, welche diesen Anspruch gerecht werden. Dies ist in den meisten Fällen nur im Rahmen einer intensiven, langfristigen Beziehung möglich, wo die Unternehmensgrenzen ineinander fliessen und prozessorientiert miteinander verbunden sind.

 
27. Unter Sole Sourcing versteht man, dass es für ein zu beschaffendes Gut aus bestimmten Gründen ( Qualität, Technologie, geographische Lage ) ausschliesslich nur einen einzigen Lieferanten im Beschaffungsmarkt gibt.

In diesem Fall handelt es sich meist um Engpassgüter ( siehe Normstrategien - Beschaffungportfolio ) Die Handlungsalternativen des Abnehmers für diese Beziehung sollten daher auch dementsprechend gestaltet sein.
 
28. Modular Sourcing hat als Beschaffungsstrategie ab den 90er Jahren eine enorme Entwicklung erlebt. Auch hier hat die Automobilindustrie Pionierarbeit geleistet. Statt Einzelteile werden von den Zulieferern fertig montierte und endgeprüfte Baugruppen ( Module ) bedarfsgerecht geliefert.

Bei dieser Strategie stehen für den Abnehmer eher montagebezogene Überlegungen im Vordergrund, welche sich in Kostensenkungen ( Prozesskosten, Umlaufvermögen ) und erheblicher Durchlaufzeitenreduzierung zeigen sollten. Es wird versucht, im Rahmen der Reduzierung der Lieferantenzahl die Komplexität im Produktions- und Entwicklungsbereich zu senken und dadurch auch den Beschaffungsaufwand zu reduzieren.

Der Modullieferant erbringt im Wesentlichen eine Montageleistung, indem er Teile und Komponenten verschiedener Lieferanten zu einem einbaufertigen Modul Just-in-Time zusammenfügt. Er selbst konzentriert seine Entwicklung auf seine eigenen Komponenten.
 
29. • Niedrige Gesamtkosten ( Teile- und Prozesskosten )
• Massive Senkung der Durchlaufzeit,
• weniger Teile am Lager mit weniger Umlaufvermögen und Handling,
• bereits endgeprüfte Module, welche bedarfssynchron vom Abnehmer abgerufen werden können.
• Kontinuierliche, gute Qualität ( QSV mit einem Partner )
 
Jedoch ist auch hier, oder besonders im Bereich der Systemzulieferung ein ausgezeichnetes Partnerschaftsverhältnis von Lieferant und Abnehmer Voraussetzung.

Die Betrachtungsweise des Modular Sourcing lässt sich sehr gut am Beispiel der Grossindustrie wie z. B. der Automobilindustrie demonstrieren.

 
30. Im Unterschied zum Modular Sourcing steht beim System Sourcing die so genannte Systemintegration im Vordergrund, wie z. B. in der Automobilindustrie komplette Bremsoder Beleuchtungssysteme. Hier geht es neben der Herstellung auch um die Entwicklung von Teilen und Baugruppen, die eine technologisch funktionale Zusammengehörigkeit aufweisen, also um komplette Systeme.

Hersteller, welche für eine Systembelieferung in Frage kommen, müssen daher eine weiterreichende Qualifizierung als ein Modullieferant haben. Sie sind Entwickler des Systems, sie binden ihre Unterlieferanten in den Gesamtprozess mit ein, sie prüfen und erproben das zu liefernde System und sind sowohl für die Einzelteilefertigung, als auch für die Systemmontage verantwortlich.

Mit dieser Strategie geben die Abnehmer ( allen voraus die Automobilindustrie ) die Gesamtverantwortung ihrer Entwicklung, Fertigung, Logistik sowie Beschaffungs- und Qualitätssicherungsfunktion an ausgesuchte, so genannte Systemintegratoren ( in der Lieferantenpyramide „First Tier“ genannt ) ab.

Sofern diese Strategie erfolgreich umgesetzt wird, liessen sich nicht nur Kosten senken, sondern auch die Entwicklungszeiten erheblich reduzieren, die in Hinblick auf immer kürzeren Produkte- und Innovationszyklen erfolgsentscheidender werden.

Im Rahmen dieser intensiven Lieferantenintegration erleben bestimmte Industriebranchen einen regelrechten Umbau und Neugestaltung der gesamten Logistikkette in so genannte Wertschöpfungsnetzwerke.