Antworten zum Thema; Beschaffungslogistik, Ordner 8
 
Kapitel 1: Beschaffungslogistik ( Für alle Fragen zum Thema; Beschaffungslogistik, klicken Sie hier... )
 
1. Um Beschaffungsmassnahmen im Rahmen des Just-in-time erfolgreich zu gestalten, ist als Grundvoraussetzung eine enge partnerschaftliche Lieferant-Abnehmer-Beziehung, welche in der Regel vertraglich abgesichert ist, Voraussetzung. Just-in-Time-Konzepte spielen überwiegend dort eine Rolle, wo das notwendige Werte-/Mengenpotenzial und die entsprechenden kontinuierlichen Bedarfe vorliegen.

In einer JIT-Vereinbarung werden als Leitplanken, mit beiden Seiten partnerschaftlich
abgestimmt, nachfolgende Punkte aufgenommen.

• Qualitätsstandard, -sicherungsprozedere und -dokumentation, Gewährleistung, Produkthaftung
• Mengen, Lieferfristen, Transportverfahren, Anlieferung, Verpackung
• Durchlaufzeiten, Lagerbestände
• Gesamtkosten, Preise und Konditionen
• Kommunikation und Informationsfluss untereinander

Eine separate Qualitätssicherungsvereinbarung ist Voraussetzung für JIT, damit die angelieferten Beschaffungsgüter ohne Zeitverlust in die Produktion gelangen können.
 
2. Grundlage für die Teileauswahl beim JIT ist die Materialsegmentierung mit Hilfe der ABC/XYZ-Analyse. JIT relevant sind betriebswirtschaftlich die Beschaffungsgüter mit dem höchsten Werteanteil. Mit der XYZ-Analyse wird die Verbrauchskontinuität bzw. die Prognosesicherheit des Verbrauchs klassifiziert. Die Kombination der ABC- mit der XYZAnalyse ergibt die Kaufteilsegmentierung.

JIT verlangt eine enge Anbindung des Lieferanten an die Planungssysteme des Abnehmers ( ERP-System ). Die operative Beschaffung ( z. B. disponierender Einkäufer ) bildet das Bindeglied vom Lieferanten in die eigene Produktion und gleicht somit Bedarfe und Kapazitäten permanent miteinander ab.
 
3. • Kontinuierliche Produktionsverfahren, denn JIT ist bei Teilen mit hohem Rüstaufwand nicht wirtschaftlich.
• Bereitschaft beider Partner zu einer engen Kooperation über einen längeren Zeitraum.
• Höchste Qualitätssicherheit bei der Anliefer- und Produktqualität (Null-Fehler- Produktion)
• Abstimmung der Strategien beider Partner inkl. IT-Strategie
• Möglichst gemeinsame Bestandesführung, effiziente Bedarfsermittlung sowie eine Zugriffsmöglichkeit auf das ERP-System des Lieferanten.
 
4. • Senken der Durchlaufzeiten um bis zu 70%
• Reduzieren der Lagerbestände, -flächen und Handling beider Partner um über 50%
• Reduzieren der Prozesskosten auf beiden Seiten.
• Möglichkeiten, Schwachstellen im Auftragsabwicklungs-Prozess aufzudecken und zu beseitigen.
 
5. • Das Abhängigkeitspotenzial beider Partner voneinander ist sehr hoch.
• Höhere Transportkosten durch grössere Anlieferintervalle ( ökologischer und wirtschaftlicher Aspekt )

Der hohe Aufwand für JIT ist nur gerechtfertigt, wenn er durch die Vorteile der Bestandesreduzierung und der erreichten Flexibilität überkompensiert wird. Für die JIT Anlieferung eigenen sich daher hauptsächlich standardisierte Güter der Grossserien- und Massenfertigung wie:

• Hochwertige Teile, d.h. mit hohen Bestandskosten mit guter Planbarkeit ( A- und B teile mit hohem Bedarf/Wert und X- und Y-Teile mit stetigem Verbrauch ).
• Sperrige Grossteile, weil deren Lagerung aufwändig ist ( Bleche oder Papiere auf Grossrollen ).
• Baugruppen und montageintensive Module, die direkt in die Montage geliefert werden ( Sitze oder Armaturenbrett in der Autoindustrie – siehe Modular Sourcing ).
 
6. Hier betreibt der Lieferant direkt beim Abnehmer sein Fertigwarenlager. Der Kunde kann die benötigten Artikel direkt und ohne vorherige Bestellung dem Lager entnehmen. Die Mengenplanung übernimmt der Lieferant. Ist dieser direkt in den Wertschöpfungsprozess des Abnehmers eingebunden, entfallen schriftliche Bestellungen oder Lieferabrufe, wenn beide Partner über das MRP-System miteinander verbunden sind.

Der Vorteil für den Abnehmer liegt in erster Linie darin, dass er stets über geprüfte Ware in seinem Hause verfügt. Er bezahlt sie erst nach Entnahme aus dem Lager bzw. seiner Verarbeitung, geniesst dadurch eine Art Vorfinanzierung. Mit der Entnahmemeldung an den Lieferanten erfolgt die Beauftragung, das Lager wieder gemäss Vereinbarung wieder zu füllen. Für den Kunden entstehen lediglich die Kosten für den Lagerplatz inkl. Versicherung.

Der Vorteil für den Lieferant besteht, dass er für diesen Artikel in der Regel Alleinlieferant ist, mit dem Jahresbedarf des Kunden rechnen kann und er mit diesem Konzept eine nähere Kundenbindung herstellen kann.
 
7. E-Procurement bezeichnet den am kundenspezifischen Nutzen orientierten, elektronisch organisierten und in bestehende ERP-Systeme integrierten Beschaffungsprozess ( von der Bedarfserkennung über die Bestellung bis hin zur Rechnungsprüfung, Zahlung und Archivierung ).Tatsächlich stehen oftmals nur in grossen, globalen Unternehmen der zeitliche und finanzielle Freiraum zur Verfügung, E-Konzepte zu entwickeln und umzusetzen.

Electronic Data Interchange beim Bestell- Liefer- und Abrechnungsverkehr zwischen Geschäftspartnern findet in der Beschaffungslogistik – ausser mit Grosskonzernen ( insbesondere im Geschäftsverkehr mit Automobilherstellern ) noch ( zu ) wenig statt, hat sich jedoch in der Distributionslogistik - besonders im Handel - zu einem erfolgsstrategischen Faktor entwickelt.
 
8. • Senken der Prozesskosten, speziell bei kostengünstigen Produkten mit grossem Volumen ( automatisierte Bestellprozesse führen zu reduzierten Prozesskosten ).
• Bessere Verhandlung und Kontrolle der Lieferantenleistungen ( bessere Daten dienen der besseren Lieferantenbeurteilung hinsichtlich Termine, Qualität ).
• Senken der Lagerkosten. Vernetzung mit dem Lieferanten verbessert die Kommunikation, auf Nachfrageschwankungen kann somit schneller reagiert werden.
• Bessere Lieferantensuche und Beschaffung. BMF via Internet verbessert die Markttransparenz.
• Reduzieren der Bestellzeit via EDI. Die Bestellbearbeitung ist gegenüber dem herkömmlichen Prozess um einige Tage kürzer und senkt somit die Durchlaufzeit.

E-Procurement ist nicht primär Technik, sondern die Fähigkeit, das Beschaffungsverhalten ( Prozesse, Organisation, Strategie ) zu ändern sowie die Verantwortlichen und die Rollen im Beschaffungsprozess generell neu zu definieren.
 
9. • Sie umfassen einen wesentlichen Teil der Wertschöpfung ( Kosten )
• Sie tragen signifikant zum Kundennutzen bei ( Ertrag )
• Sie sind vom Wettbewerb schwer oder nicht imitierbar ( Wettbewerb )
 
10. • Fertigungs- und Entwicklungs-Know-how
• Fertigungskapazitäten, Lagerkapazitäten
• Investitionen, Kapitalbindung
• Termin- und Mengenflexibilität
• Gesamtkosten- und Einzelkostenbetrachtungen
• Risiken bei Entwicklung, Versorgung und Know-how-Schutz

Externvergabe ( Outsourcing ) trägt nicht unwesentlich zur Komplexitätsreduzierung in den Unternehmen bei. Die Verlagerung von Prozessen nach extern erfordert jedoch ein anspruchsvolles Management der gesamten Supply Chain ( Logistikkette ). Aktive Beschaffungsmarktforschung und Beschaffungsmarketing im Rahmen von Lieferantenentwicklung sind weitere Massnahmen, die der Beschaffungslogistik auch in diesem Bereich einen anspruchsvollen Stellenwert verleit.

Die Entscheidung vom Make ( Selbermachen ) zum Buy ( Zukaufen ) ist ein in der Konsequenz langfristiger d.h. strategischer Entscheid. In vielen Fällen ist er nicht mehr oder nur schwer wieder zu revidieren und erfordert daher einen Managementansatz, der die strategische Bedeutung der MoB-Entscheidung entsprechend berücksichtigt. Somit ist er ein Entscheid auf der höchsten Managementstufe.

 
11. 1.) Möglichst frühes und definitives Treffen des MoB-Entscheides. Ein frühes Entscheiden vermindert Unsicherheiten. Weichenstellungen zu möglichen Lieferanten können bereits getroffen werden ( Know-how und Kapazität vorhanden? ).

2.) Bestimmen eines MoB-Verantwortlichen oder -Projektleiter, der auch das Controlling ( zeitlicher und finanzieller Rahmen ) übernimmt. Komplexe Module und Systeme entscheiden besser ganze Teams, während Einzelteile oder eine befristete Auswärtsvergabe ( operatives Outsourcing ) durch Einzelpersonen aus der Produktion entschieden werden kann

3.) Weitreichende, strategische MoB- Entscheidungen werden im Team erarbeitet und gefällt, das aus Mitgliedern der Fachabteilungen Forschung, Beschaffung, Produktion, Kostenrechnung und Qualitätssicherung besteht und die Entscheidung einem Mitglied der GL präsentieren.

4.) Lieferanten nach dem Entscheid frühzeitig in den Prozess miteinbeziehen. Somit ist sichergestellt, dass die Logistikkette upstream optimiert wird und der Entscheid für den Lieferanten an Hand der Gesamtkosten und nicht nur des Einkaufspreises gefällt wird.

5.) Die einmal getroffene Entscheidung muss periodisch überprüft werden, da auf dem Markt ständig neue Anbieter erscheinen, die neue Messlatten ( Benchmarks ) setzen können. Doch Grundsatz sollte sein: Die Entscheidung nicht kurzfristig widerrufen. Es sollte bei grossen Änderungen auf dem Markt ( z. B. fallendes Preisniveau ) mit dem derzeitigen Partner stets die Möglichkeit zur Reaktion gegeben werden.

In vielen Fällen ist die wirtschaftliche, d.h. quantitative Entscheidung für eine Externverlagerung einer Dienstleistung schwierig, da fundierte Grundlagen aus der Kostenrechnung in vielen Fällen nicht vorhanden sind. Fehlende Kostentransparenz oder ein zu wenig differenziertes Kostenrechnungs-System sind die Gründe. Somit wird der Beschluss oftmals nur von qualitativen Elementen ergänzend durch grobe Berechnungen getroffen.
 
12. • Management der Lieferantenbasis ( mit Lieferantenanalyse und –Bewertung )
• Lieferantenentwicklung ( mit Lieferantenförderung und -Aufbau )
• Lieferantenintegration ( in der Produktentwicklungs- oder Produktionsphase )

Lieferantenstrategien setzen einen langfristigen Rahmen für die Umsetzung des Lieferantenmanagements. Der Aufbau von personeller Kapazität und Kompetenz innerhalb der Beschaffungsabteilung und den betroffenen internen Bereichen wie Entwicklung, Qualitätssicherung und Produktion stellt im Rahmen des Lieferantenmanagements eine permanente Aufgabe für die Unternehmen dar. Die Gründe sind eingangs erwähnt. Viele Abnehmer haben ihre Lieferanten längst als Partner erkannt und fördern eine konsequente Zusammenarbeit über alle Bereiche des Unternehmens.

 
13. • Reduzierung der Lieferantenzahl (Single/Multiple/Modular Sourcing) sowie zur
• Segmentierung und Umgestaltung des Lieferantenportfolios

Aber auch bei der

• Lieferantenauswahl bzw. Lieferantenanalyse und
• Lieferantenbewertung bestehender Lieferanten

ist jedes Unternehmen gefordert, seine Lieferantenbasis permanent aktiv zu gestalten.
 
14. • Die Entwicklungs- und Logistikkompetenz der Lieferanten stärker zu nutzen ( Lager und Logistikkonzepte senken Umlaufvermögen und Durchlaufzeiten ).
• Das Beschaffungsvolumen auf einen Partner zu konzentrieren ( Preisvorteile durch Pooling ).
• Chancen wahrzunehmen, konzeptionelle und langfristige Lieferantenbeziehungen aufzubauen.
 
15. Die Bedeutung der Lieferantenbewertung liegt primär darin, die gewonnen Erkenntnisse, insbesondere die der A-Lieferanten und Lieferanten mit Entwicklungspotenzial, mit den betroffenen Lieferanten zu besprechen und dort, wo nötig, entsprechende, messbare Verbesserungsmassnahmen zu vereinbaren.

Die Lieferantenbewertung gilt als wesentliches und immer wichtiger werdendes Instrument im Rahmen eines aktiven und wirkungsvollen Lieferantenmanagements!!!
 
16. Die Lieferantenentwicklung ist in erster Linie ein zielorientierter, aktiver Unterstützungsprozess durch den Abnehmer. Sie versteht sich als kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit dem Zulieferpartner, ohne dass etwa grössere Beanstandungen in der Vergangenheit vorgekommen sein müssen.

Sehr oft entscheidet man aber auch bei Leistungsdefiziten ( diese sind objektiv aus der Lieferantenbewertung sichtbar ), mit dem Lieferanten geeignete Massnahmen zur Verbesserung zu definieren und umzusetzen. Da ein Lieferantenwechsel immer auch ein Lieferanten-Wechselrisiko in sich birgt, das für das Unternehmen mit erheblichen Nachteilen und Kosten verbunden sein kann, sollte man zuerst mögliche Verbesserungsmassnahmen überlegen.
 
17. Lieferantenförderung ist die beratende und aktive Unterstützung des Lieferanten durch den Abnehmer, sei dies bei Problemen, die der Lieferant nicht selbst bewältigen kann ( reaktive Lieferantenförderung in der Rolle einer „Feuerwehr“ ), aber auch wenn die bisherige Beziehung erfolgreich war und von einer weiteren langfristigen, erfolgreichen Beziehung ausgegangen werden kann ( aktive Lieferantenförderung ).

Förderungswürdig im Sinne einer aktiven Lieferantenförderung sind solche Lieferanten, die sich bisher durch eine besondere Leistungsfähigkeit ausgezeichnet haben. Es wird sich daher lohnen, in sie weiter zu investieren, um in Hinblick auf künftige, gemeinsame Herausforderungen weiterhin erfolgreich zu sein.

Ansatzpunkte für die Förderung eines Lieferanten bieten sich in mehreren Bereichen. Auf dem Gebiet der Produktion kann z. B. der Abnehmer technische Unterstützung beim Herstellungsprozess bieten, Rationalisierungsvorschläge einbringen oder auch bei der Auswahl der Maschinen und Betriebsmittel beratend sein.

Im Beschaffungsbereich zeigen sich Möglichkeiten z. B. zu Hinweisen auf günstige Bezugsquellen ( oder gar gemeinsames Pooling im Einkauf ). Weitere Förderungsmassnahmen sind im Austausch von Know-how im Rahmen von gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungsaufgaben zu sehen ( z. B. Wertanalyse-Teams ) .

Ein Grund, weshalb Lieferantenförderungsmassnahmen in der Vergangenheit nicht sehr häufig realisiert wurden, liegt darin, dass sie langfristig ausgerichtet sind und daher erst Folgeperioden ihre echte Wirkung zeigen. Darüber hinaus sind die entstehenden Kosten für den Abnehmer nicht unerheblich und beinhalten immer ein Restrisiko, d. h. es ist zu Beginn schwer voraus zu sagen, ob und wann sich das Investment zu lohnen beginnt.

 
18. Wichtig für eine erfolgreiche Integration der Lieferanten ist jedoch zuvor eine erfolgreiche Integration und Akzeptanz der Beschaffungsabteilung im Unternehmen bzw. Produktentwicklungsprozess, denn sie übernimmt in vielen Bereichen dieses Prozesses die Spielmacherrolle nach innen und zum Lieferanten.
 
19. • Die Materialkosten um Grössenordnungen ( grösser 40% ) zu reduzieren.
• Die Konstruktion so zu verbessern, um in der Produktion erhebliche Zeit- und Kostengewinne zu realisieren.
• Das Material eines Produktes durch ein anderes, günstigeres bzw. besser beschaffbares oder in der Produktion besser verarbeitbares Material zu ersetzen.
• Aus verschiedenen Bauteilen ein weniger komplexes Modul zu entwickeln und wesentliche Einsparungen im Bereich Material- und Fertigungskosten zu erreichen.
• Geschäftsprozesse zwischen den Partnern wesentlich zu verbessern.
 
20. • Ermittlung gemeinsamer Senkungsmöglichkeiten bei Produkte- und Prozesskosten innerhalb der gesamten Logistikkette.
• Sicherung von Innovationen durch gemeinsame, enge Zusammenarbeit in Forschung und Entwicklung.
• Optimierte Prozesskosten durch integrierte Planungs-, Bestell- und Abrechnungsprozesse.
• Niedriges Umlaufvermögen durch abgestimmte Bedarfsvorschau/Forecasting.
• Optimierte Qualitätssicherungskosten durch QS-Vereinbarung, um den Prüfaufwand gegenseitig abzustimmen.
• Hohe Flexibilität bei grossen Verbrauchsschwankungen oder kurzfristigem Bedarf.
 
21. • Montage und Inbetriebnahme beim Kunden
• Liefergarantien für Ersatzteile
• Entsorgung, Rücknahme von Altmaterial wie Batterien, Gebinde,
• Garantieleistungen
• Schulung und technischen Support

Nicht alle Zusatzleistungen sind ohne weiteres ersichtlich und vergleichbar. Die Angebote
müssen daher für den Preisvergleich auf dasselbe Niveau gebraucht werden.
 
22. Materialkostenanteile, u. a. bestehend aus
- unbearbeiteten Rohstoffen
- Halbzeugen
- Fertigprodukten, die eingebaut/weiterverarbeitet werden
- Handelswaren
Personalkostenanteile, u. a. bestehend aus
- Lohnsumme
- Gehaltsumme
- Lohnnebenkosten (Sozialabgaben)
Sonstige Kostenanteile, u. a. bestehend aus
- Kapitalkosten
- Lizenzgebühren
- Steuern
- Verpackung, Frachten
- Werbekosten
= Gewinn
 
23. Die Durchführung einer Kostenstrukturanalyse erfordert möglichst genaue Kenntnisse über Fertigungstechnologien und andere kostenbeeinflussende Prozesse.

Informationen darüber gewinnt man durch die partielle Anfrage ( Einzelteile/Einzelschritte anfragen ), durch mögliche Einblicke in die Kostensituation der Lieferanten oder bei schwierig zu beurteilbaren Kostenanteilen im Rahmen branchenüblicher Durchschnittswerte.

Die Ermittlung der Höhe der oben genannten Kostenbestandteile kann erfolgen, indem übertragbare Erfahrungen aus der eigenen Produktion und Rechnungswesen als Orientierung dienen, oder Veröffentlichungen aus der Wirtschaftpresse, Mitteilungen von Verbänden.

Darüber hinaus kann, in einer guten partnerschaftlichen Lieferanten-Abnehmer-Beziehung ist dies durchaus üblich, eine Befragungsaktion beim Lieferanten durchgeführt, der einzelne Angaben bei Verhandlungen gesammelt und systematisiert werden.

Für neue Materialien, die bisher noch nicht von Lieferanten produziert worden sind, ist eine Kostenstrukturanalyse aufgrund mangelnder Erfahrungswerte jedoch problematisch.
 
24. Bei den so genannten Preissprungartikeln, deren Preis abhängig von der Bestellmenge ist, geht es darum, die einzelnen Kostenkomponenten aufzuzeigen. Diese werden als Anlaufkosten ( Einrichtkosten/Logistikkosten ) und als Folgekosten bezeichnet. Die Analyse dieser beiden Kostenbereiche erlaubt es, Staffelpreise besser zu beurteilen.
 
25. Ziel der Preissprung-Analyse ist, die Kostenstruktur des betreffenden Lieferanten besser beurteilen zu können. Im Quervergleich mit anderen Lieferanten können sich im Rahmen der Anfrage derselben Artikel interessante Informationen, wie etwa der Kostensatz für das Einrichten/Vorbereiten des Arbeitsgangs ergeben.
 
26. Diese Methode ermittelt das beste Preis-/Leistungsverhältnis eines angefragten Beschaffungsgutes. Dabei stehen nicht die Kosten, sondern die Leistung bzw. der Nutzen im Vordergrund. In der Praxis findet diese Methode bei Investitionen, z. B. bei Betriebsmitteln, Lagereinrichtungen oder bei der LKW-Beschaffung Anwendung.
 
27. Dieser Art der Preisanalyse basiert auf dem Lernprozess, den eine Fertigung an neuen Teilen vollziehen kann. Je grösser der lernfähige Lohnanteil ist, umso mehr Spielraum befindet sich in der Lernwirkung, somit auch in den Kosten bzw. Preis. Dadurch ist es möglich, eine sich wiederholende Tätigkeit schneller zu erlernen. Diese Beschleunigung nennt man Lernfaktor oder Erfahrungskurven-Effekt.

Die Erkenntnis bezieht sich also nur auf die Tätigkeit und nicht auf das Material. Der Materialanteil muss also vorerst aus der Betrachtung ausgeklammert werden. Die Lernkurventheorie geht nun davon aus dass sich bei jeder Verdoppelung der erzeugten Einheit ( Werkstück, Teil ) die dafür aufgewendete Arbeit um einen bestimmten Faktor an Zeit reduziert.

Der Rückgang kann Null betragen, wenn "man nicht dazulernt" oder er kann beispielsweise 50 betragen, wenn der Ausstoss pro Einheit in derselben Zeitspanne verdoppelt wird.

Am besten eigenen sich diese Betrachtungen bei relativ komplizierten Tätigkeiten, also dort, wo ein Lerneffekt möglich ist.

Entwickelt wurde diese Betrachtung in den amerikanischen Flugzeugwerken in den Vierziger Jahren und durch die Boston Consulting Group zwanzig Jahre später modifiziert. Dort hat man festgestellt, dass der Arbeitsaufwand pro Einheit um etwa 20% sinkt, wenn sich die Menge verdoppelt.

Bei stark automatisierten/mechanisierten Arbeiten kann der Lernfaktor lediglich nur um 5% bis 10% sinken, bei ausgesprochenen Handarbeiten im Extremfall bis zu 40%. Diese Kenntnis bedeutet, dass in Preisverhandlungen für diese Teile/Geräte ein interessantes Kostensenkungspotential enthalten ist, das es zwingend auszuschöpfen gilt.
 
28. Beim partiellen Preisvergleich werden bei der Angebotsbearbeitung einzelne Teilleistungen miteinander verglichen. Um einen solchen Preisvergleich durchführen zu können, holt sich der Einkäufer zusätzlich zum Gesamtpreis eine detaillierte, vergleichbare Struktur einzelner Kalkulationsschritte.

Der folgende Fall beschreibt die Beschaffung eines Werbeprospektes. Die Anfrage an die Druckereien soll bereits so aufgegliedert werden, dass die einzelnen Preisbestandteile ersichtlich sind. Besonders dort, wo die eigenen Kosten zusätzlich bekannt sind – z.B. vor einer beabsichtigten Auslagerung dir Produktion – gibt diese Anfrageart noch die Möglichkeit eines Benchmarkings.
 
29. Einige wichtige Kennzahlen aus dem Bereich der Beschaffungslogistik sind z. B.

• Materialkosten und ihre Struktur ( Einzelpreise, Bezugskosten )
• Produktqualität nach der Anlieferung durch den Lieferanten
• Höhe des Umlaufvermögens, Umschlagshäufigkeit in den Lagern
• Lieferservice inkl. Lieferzeiten, Termintreue an die eigene Fertigung
• Personal- und Ist-Kosten ( Gemeinkosten der betreffenden Abteilung )