Antworten zum Thema; Projektmanagement, Ordner 7
 
Kapitel 1: Projektmanagement ( Für alle Fragen zum Thema; Projektmanagement, klicken Sie hier... )
 
1. Dann verstehen wir darunter jene Hauptelemente, welche im Verlaufe des Projektes mindestens einmal definiert werden müssen.
 
2. Unter einem Ziel wird ein angestrebter Zustand, eine erwünschte Wirkung verstanden. Ziele beschreiben also zukünftige Ergebnisse, die durch bestimmte Massnahmen erreicht werden sollen.
 
3. In Systemziele und in Vorgehensziele
 
4. Was soll erreicht werden?
Wie soll der Endzustand sein?
Welche Eigenschaften soll der Endzustand haben?
 
5. Wie soll der Endzustand erreicht werden?
Wann soll was geschehen?
Wer soll was machen?
 
6. Zielinhalt / Was ist zu erreichen? ( Ist in Smart drin )
Zielausmass / Wie viel ist zu erreichen, bzw. wie gut ist etwas zu erreichen? ( Ist in Smart drin )
Zeitpunkt / Bis wann ist das Ziel zu erreichen? ( Ist in Smart drin )
Geltungsbereich / Wo besitzt die Zielsetzung Gültigkeit?
Randbedingungen / Was muss zur Zielerreichung erfüllt sein ( eingehalten werden ), bzw. was darf nicht eintreten?
 
7. Auftrag: Vereinbarung von Zielen mit dem Auftraggeber.
Würdigung: Aus Stärken und Schwächen, Risiken und Chancen werden Ziele abgeleitet.
Lösungsentwurf: Leistungsmerkmale von Lösungen, deren Stärken und Schwächen können weitere Hinweise auf Ziele geben.
Bewertung und Auswahl: Ziele dienen als Kriterien der Bewertung.
 
8. Muss-Ziele sind nicht zu gewichten.
Die Gewichtung erfolgt erst nach dem Lösungsentwurf im Zusammenhang mit der Bewertung der Lösungen.
Die Gewichtung ist ein subjektiver Vorgang, der auch durch das beste Verfahren nicht objektiviert werden kann.
Die Gewichtung hängt immer von der individuellen Interessenlage desjenigen ab, der gewichtet.
Das "letzte Wort" bei der Gewichtung hat der Entscheider ( das Entscheidungsgremium ) im Projekt.
 
Die Zielgewichtung kann durch die stufenweise Gewichtung oder das Paarvergleichsverfahren vorgenommen werden.
 
9. In die Nutzwertanalyse
 
10. Gewicht = Summe der Gewichte ( 100 ) / Summe der Ränge x Umgekehrter Rang
 
11. Zwischen dem Auftraggeber und allen vom Projekt betroffenen Stellen.
 
12. sollen den Entscheider überzeugen.
 
13. Projekte werden durch Aufträge gesteuert, welche jeweils für eine Projektphase ( allenfalls auch für das ganze Projekt ) gelten. Dazu werden in der Regel standardisierte Projektauftragsformulare bzw. Projektantragsformulare verwendet. Häufig entsteht aus dem Projektantrag heraus der eigentliche Projektauftrag.
 
14. Der Projektantrag soll den Entscheider ( z.B Geschäftsleitung ) über das vorgeschlagene Projekt informieren. Es dient ihm als Entscheidungsgrundlage sowie mitunter als Basis für die Auftragsvergabe.
 
15. Ausgangslage: Umschreibung des Sachverhaltes bzw. des Problems. Welche Probleme treten wo auf?
Ziel und Zweck: Welche Ziele sollen erreicht werden? Auflistung von erwarteten Verbesserungen in quantitativer und qualitativer Hinsicht.
Auswirkungen: Welches sind die Folgen, wenn das Projekt nicht verwirklicht wird? Welche positiven und negativen Auswirkungen sind mit dem Projekt verbunden?
Ressourcen: Auflistung der notwendigen Ressourcen ( Personen und Sachmittel ) für das Projekt.
Investitionen: Zusammenstellung der geschätzten Investitionen für die eigenen Ressourcen, sowie für sämtliche Fremdleistungen. ( z.B externe Berater ).
Organisatorische Folgen: Mit welchen Projektbedingten Folgen muss betriebsintern gerechnet werden? ( Freistellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Benutzung von Sachmitteln, räumliche Voraussetzungen, etc. ).
Terminplanung: Grobe Terminplanung für die Durchführung des Projektes.
 
16. Der Projektauftrag dient als Basis für die Planung und Durchführung eines Projektes. In der Regel wird der Projektauftrag vom Auftraggeber formuliert. Es ist jedoch zweckmässig, den Projektleiter bei der Formulierung des Projektauftrages bei zuziehen. Der Projektauftrag ist eine Weiterentwicklung des Projektantrages.
 
Der Projektauftrag muss kurz, prägnant und schriftlich formuliert sein. ( Zweck Identifikation mit den Zielen. )
 
17. Warum? Kurze Beschreibung des Problems und der Ausgangslage.
Was? Was muss gemacht werden? Welchen Nutzen erwartet man? Welchen Anforderungen muss die Lösung entsprechen? Was darf nicht passieren?
Wie? Wie soll vorgegangen werden? In welche Etappen kann, resp. soll aufgeteilt werden? Welche Entscheidungen müssen am Ende jeder Phase getroffen werden? Welche Fragen soll das Projektteam beantworten?
Wo? Wo wird am Projekt gearbeitet? Wo liegen die Systemgrenzen? Womit beschäftigt sich das Team, womit nicht? ( Grobe Beschreibung des zu untersuchenden und gestaltenden Bereichs )
Wer? Zusammensetzung der Kerngruppe ( Entscheidungsgremium ), Name und Herkunft der Teammitglieder und erwarteter Umfang des Arbeitseinsatzes.
Wann? Starttermin, Zwischentermine, Abschlusstermine.
Wie viel? Aufwand ( Franken, Arbeitszeit und sonstige Aufwendungen )
Wie gut? Wie gut müssen die Ziele errecht werden? In welcher Form müssen Ergebnisse abgeliefert werden? ( Entscheidungsgrundlagen, Übergabe einer fertigen Lösung, Abnahmebedingungen, etc. )
Sonstiges? Sind Auflagen zu beachten? Laufen ähnliche oder parallele Projekte? Was ist sonst noch vorzukehren, um eine erfolgreiche Abwicklung zu ermöglichen? ( Rahmenbedingungen - Randbedingungen )
 
18. Orientierung, Warum ?
Zielsetzung ( Systemziele ), Was? ( messbar! )
Verantwortlichkeiten ( Organigramm ), Wer? ( Schnittstellen definieren! )
Termine, Wann?
Handlungsspielraum ( Randbedingungen ), Was muss zur Zielerreichung erfüllt sein, was darf nicht eintreten?
 
19. Durch die Wahl der entsprechenden Organisationsform wird festgelegt, wer im Projekt die Vorgehens- und Fachverantwortung trägt.
 
20. In der reinen Projektorganisation hat der Projektleiter volle Kompetenzen gegenüber den ihm zugeordneten Projektmitarbeitern. Die reine Projektorganisation ist mit einer Vollzeit-Freistellung der Mitarbeiter für das Projekt verbunden.
 
21. Volle Konzentration auf ein Vorhaben.
Einheitliche Willensbildung, da der Projektleiter verantwortlich und anordnungsbefugt ist.
Schnelle Reaktion bei Störungen oder Abweichungen von gesetzten Zielen.
Weniger Konflikte zwischen den Fachabteilungen und der Projektgruppe in der laufenden Projektarbeit.
Verkürzung der Projektlaufzeiten.
Die Vorteile der echten Gruppenarbeit kommen voll zum Tragen.
In der Projektgruppe können Stellvertretungsprobleme leichter gelöst werden.
Verstärkte Identifikation mit dem Projekt führt zu verstärkter Motivation.
 
22. Hohe organisatorische Umstellungskosten: So müssen für die freigestellten Mitarbeiter Vertretungsregeln - oftmals mit hohem Anlernaufwand verbunden - gefunden werden; die Projektgruppe selbst muss ebenfalls erst eine Lernphase durchlaufen, bis sie sich voll auf die Sachprobleme und weniger auf die Beziehungsprobleme zwischen den Beteiligten konzentriert.
 
Grosse Probleme in der Rekrutierung: Gerade tüchtige Mitarbeiter lässt kein Vorgesetzter gerne gehen.
Unsicherheit für die betroffenen Mitarbeiter, was nach dem Projekt aus ihnen wird.
 
Gefahr der Unterauslastung von Mitarbeitern im Projekt. Der Projektleiter wird versuchen, die Mitarbeiter so lange wie möglich im Projekt zu behalten, unabhängig davon, ob sie nach wie vor voll ausgelastet sind. Dies um lästige Auseinandersetzungen mit den Fachabteilungen zu vermeiden, wenn die Mitarbeiter zurückgegliedert und dann weiterhin punktuell benötigt würden.
 
Die Projektgruppe entwickelt eine Eigendynamik, welche die Mitarbeiter aus den Fachabteilungen immer mehr ihren angestammten Abteilungen entfremdet, so dass sie nicht mehr die Interessen der Fachabteilungen vertreten, sondern sich voll mit dem Projekt und eventuell sogar gegen ihre Abteilung identifizieren.
 
23. Geringer Umstellungsaufwand, da nur kleinere Eingriffe in die bestehende Organisation nötig sind.
Problemlose Rekrutierung.
Geringere Akzeptanzprobleme bei den Betroffenen als bei der reinen Projektorganisation, da sie in ihrer Fachabteilung bleiben.
Flexibler Personaleinsatz möglich; wenn im Projekt nicht die ganze Kapazität eines Mitarbeiters benötigt wird, kann er sich seinen normalen Aufgaben widmen ( keine Personalkapazität auf Vorrat im Projekt ).
Es ist sichergestellt, dass im Projekt die Interessen der Fachabteilungen gewahrt bleiben.
 
24. Konflikte um knappe Ressourcen, je nach Variante auf der Ebene Projektleiter/Mitarbeiter oder auf der Ebene Projektleiter/Fachabteilungsleiter.
Wenn mehrere Projekte gleichzeitig laufen, können auch noch Konflikte um Ressourcen zwischen den Projektleitern entstehen.
Hoher Koordinationsaufwand zwischen Tagesgeschäft und "Projektgeschäft".
Bereichsegoismen der Fachabteilungen, so dass die - meistens dringende - Tagesarbeit die Projektarbeit verdrängt oder zu mindestens zurückdrängt.
 
25. Unter der Projektkoordination verstehen wir eine Organisationsform nach der Art, dass die Struktur des Unternehmens nicht verändert wird, sondern dass ( meistens als Stabsstelle ) ein Projektkoordinator die Koordinationen innerhalb des Unternehmens übernimmt. Die Linienstellen und Abteilungen werden unverändert belassen. Sämtliche Fachleute sind weiterhin den Linien unterstellt. Der Projektkoordinator hat keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis. Seine Aufgabe besteht in der Koordination des Projektes in sachlicher, terminlicher und kostenmässiger Hinsicht. Er hat die Aufgabe, Vorschläge im Sinne von Empfehlungen an die Linienstellen abzugeben. Er kann deshalb nicht für den Erfolg oder Misserfolg des Projektes direkt verantwortlich gemacht werden. Ein Projektkoordinator kann gleichzeitig mehrere Projekte betreuen.
 
26. Linienstruktur des Unternehmens wird nicht berührt.
Kostengünstige Organisationsform.
Grosse Flexibilität.
Projekterfahrung kann in Folgeprojekte direkt einfliessen.
 
27. Verantwortlichkeitsgefühl mangelt oft.
Wer macht eigentlich was?
"Team" und "Work" klaffen auseinander.
Schwerfälligkeit bei Problemen, welche verschiedene Abteilungen berühren.
Mangelnde Identifikation mit dem Projekt.
 
28. Der Wahl der richtigen Projektorganisation muss eine entscheidende Bedeutung zugemessen werden. In der Praxis wird die Organisationsform für das Projekt häufig vom Auftraggeber in Absprache mit dem Projektleiter festgelegt. Beim Entscheid macht es Sinn, die bestehende Unternehmenskultur zu berücksichtigen.
 
29. Unabhängig von der Art eines Projektes und der gewählten Organisationsform müssen in jedem Projekt Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung festgelegt werden.
 
30. Die entsprechenden Aufgaben
 
31. Meilensteine haben die Zeitdauer "0"
 
32. Das Balkendiagramm eignet sich zur Darstellung einfacher Abläufe, wie z.B. Terminplanung bei Projekten, Projektkontrolle und -Steuerung, Disposition, usw. Die Dauer der einzelnen Tätigkeiten wird in Abhängigkeit der vorangehenden Tätigkeit durch einen Balken vom Anfangs- bis zum Schlusszeitpunkt dargestellt. Die Beschreibung der Tätigkeit erfolgt auf der vertikalen Achse. Auf der horizontalen Achse wird die Zeit berücksichtigt.
 
33. Die Netzplantechnik ist ein Sammelbegriff für Verfahren, die der Planung, Koordination und Kontrolle komplexer Projekte dienen, wobei die einzelnen Operationen zeitlich, kosten- und kapazitätsmässig aufeinander abgestimmt werden müssen, um das Endziel termingerecht und wirtschaftlich zu erreichen. Mit der Netzplantechnik wurde ein zeitgemässes Organisationsinstrument geschaffen, das einerseits eine Fülle von Einzelheiten berücksichtigt und andererseits fähig ist, zeitliche und funktionale Abhängigkeiten visuell darzustellen.
 
34. CPM ( Critical Path Method )
PERT ( Program Evaluation and Review Technique )
MPM ( Metra-Potential-Methode )
 
Alle Methoden wurden ursprünglich als reine Terminplanungsinstrumente entwickelt, mit strikt getrennter Struktur- und Zeitanalyse. Später wurden auch die Kosten- und Kapazitätsanalyse mit einbezogen.
 
35. Strukturierung: Übersichtliche Darstellung der logischen Ablaufstruktur eines Projektes.
Zeitplanung: Minimierung der Projektdauer und Einhaltung vorgegebener Terminpläne.
Kapazitätsplanung: Optimale Kapazitätsauslastung unter Berücksichtigung vorhandener Arbeitskräfte und Betriebsmittel.
Kostenplanung: Minimierung der Projektkosten.
 
Mit Hilfe moderner Computer-Software ist es heutzutage auf der Zeitplanung aufbauend möglich, die Kapazitäts- und Kostenplanung miteinzubeziehen.
 
36. Beim Entwerfen der Netzplanstruktur geht es darum, ein möglichst einfaches Abbild des Projektablaufs zu erhalten, d.h. mit so wenigen Kreuzungen und Scheintätigkeiten wie möglich, damit die Übersicht gewährleistet bleibt.
 
37. Die Zeitanalyse umfasst 4 Tätigkeiten.
 
38. Bestimmen der Tätigkeitsdauer
Progressive und retrograde Zeitrechnung
Bestimmung des kritischen Weges/Pfades
Errechnung der Pufferzeiten
 
39. In der Regel sind nur sehr erfahrene Fachleute in der Lage, Zeiten richtig einzuschätzen. Dazu ist eine genaue Kenntnis jeder Tätigkeit erforderlich ( Verfahren, Arbeiterzahl, Maschinenleistung, Hilfsmittel, usw. ). Die Qualität eines Netzplanes steigt und fällt mit der Zeitschätzung. In der Regel wird in einem Netzplan mit einer einzigen Zeiteinheit gearbeitet: Stunden, Tage, Wochen, Monate - je nach erwünschtem Feinheitsgrad. Die  CPM - Zeitschätzmethode geht von der Annahme aus, dass für jede Tätigkeit nur eine ( deterministische ) Zeitschätzung angegeben werden kann.
 
40. Das Kernstück jeder Zeitanalyse besteht darin, die Gesamtprojektdauer zu berechnen und die Termine für die Teiltätigkeiten festzulegen. Diesem Zweck dienen zwei Verfahren:
 
Die Vorwärtsrechnung: Die Bestimmung der frühest möglichen Anfangszeitpunkte aller Tätigkeiten geschieht durch das Addieren aller Teilzeiten von links nach rechts beginnend am Start ( Startzeitpunkt = 0 ) und endend am Ziel.
 
Die Rückwärtsrechnung: Durch die Rückwärtsrechnung werden die spätest möglichen Endzeitpunkte jeder Teiltätigkeit ermittelt. Die Berechnung beginnt am Ziel, indem der früheste Endzeitpunkt zugleich der spätest mögliche Endzeitpunkt ist, da ein Projekt ja nicht an zwei verschiedenen Zeitpunkten enden kann. Die Bestimmung der spätest möglichen Endzeitpunkte erfolgt nun umgekehrt zur Vorwärtsrechnung durch Subtraktion aller Teiltätigkeitszeiten von rechts nach links, beginnend am Ziel und endend am Start.
 
41. Auf diese Problematik wurde bereits hingewiesen. Sämtliche Tätigkeiten, bei denen Terminüberschreitungen den Endtermin des Projektes gefährden, nennt man "kritisch". Zusammen bilden sie den "kritischen Weg" ( Critical Path ). Man erkennt ihn daran, dass die frühesten und spätesten Zeitpunkte der Ereignisse identisch sind. Ein Netzplan kann einen oder mehrere kritische Wege enthalten. Die Bestimmung des kritischen Pfades erlaubt dem Projektmanager, seine Aufmerksamkeit schwerpunktmässig den kritischen Tätigkeiten zuzuwenden, um den Endtermin einzuhalten.
 
42. Eine der wichtigsten Eigenschaften der Netzplantechnik ist, dass der Projektmanager jederzeit darüber informiert ist, ob ein  Programm termingerecht eingehalten wird, respektive ob es frühzeitig beendet ist oder ob es hinter den gesetzten Terminen herhinkt. Diese Aussage ist durch das Bestimmen der Pufferzeiten möglich, welche die Auswirkungen solcher Tätigkeiten behandelt, die von anderen gegebenen Tätigkeiten abhängt.